선사-포워더, 갑과을 아닌 서로 터놓는 자리 필요해
선사들, 운항원가 위한 선박 대형화 및 효율성 중심
시장 상승곡선 아직 예측 어려워, 연말 지나봐야

지난 몇 년 동안 일본 해운사들은 쉽지 않은 시간을 보내 왔다. 컨테이너 사업은 모든 해운업계의 고질적인 공급과잉으로 힘들었고 자동차, 벌크, 등 모든 시장에 거쳐 침체 시기를 거치며 저조한 실적을 기록해 왔다.

하지만 올해 들어 그 동안의 다양한 개선 방안을 마련해 선사마다 회복의 기미를 보이고 있다. 일본 3대 해운회사 중 하나인 케이라인도 그 중 하나다. 최근 케이라인마리타임코리아의 부사장으로 새롭게 취임한 최종환 부사장을 만나 이야기를 들어 본다. /윤훈진 차장

Q 한국법인의 부사장 취임을 축하드립니다. 취임 소감과 본사와의 관계에 있어서 별도의 의미 부여가 있는지요?

A 지난 4월 1일부로 K-Line Korea의 부사장으로 임명되어 회사 전반적인 업무를 맡게 되었습니다. 지금까지 회사 발전을 위해 헌신하신 선배님들의 공적을 계승하고, 사업 영역을 다각화하여 업계에서 일류회사로 자긍심을 갖고 전 임직원들이 자신의 꿈을 이루기 위해 도전하는 그런 K-Line Korea를 함께 만들어 나가고 싶습니다. 이를 위해 K-Line Korea는 부단한 변화들을 만들어 가고 있다 자부하고 있습니다.

Q K-Line의 연혁과 한국에서의 성장 과정에 대해서 설명해 주시기 바랍니다.

A Kawasaki Kisen Kai sha Ltd(K-Line)은 1919년 설립되었으며 컨테이너선, 자동차선, 벌크선 및 LNG선 Heavy Lift사업, Logistics 사업 등 다각화 된 서비스를 제공하고 있습니다. K-Line은 현재 전 세계 해상항로에서 550척 규모의 선박을 배선 운항하고 있습니다.

한국에서 K-Line은 1981년 동우선박(주)와 한국 총대리점 계약을 체결하여 영업을 시작, 1990년 4월 동우해운으로 회사명을 변경했습니다. 그 후 2002년 4월 동우해운에서 케이라인 마리타임코리아로 사명을 변경했습니다.

Q K-Line의 서비스 현황 및 장점에 대해서 소개 부탁드립니다.

A 당사는 세계적인 네트워크를 통하여 고객을 위한 완벽한 서비스를 최우선 가치로 삼고 있으며 보다 나은 서비스를 제공하기 위해 신뢰와 혁신을 중시하고 있습니다. 당사는 단순한 수송을 넘어 산업과 문화를 운송하며 그 가치를 소중히 연결시켜준다는 자부심으로 당사 선박 명칭에도 Bridge라고 하는 단어를 담고 있으며 전 세계인으로부터 믿음과 신뢰를 받고 세계 경제 발전과 산업 교류에 이바지하는 것을 목표로 삼고 있습니다.

Q 최근 수년간 세계적인 불황 속에서 선사들 또한 어려움을 겪고 있습니다. 물량적인 부분 외에 다른 대처 방안들이 있는지요? 또한 과거에 비해 선사들의 변화가 있었다면 무엇일까요?

A 하드웨어적인 측면에서는 저희를 비롯해 많은 선사들이 기존 선박에 비해30~40% 이상 효율성을 가진 신조선 투입에 중점을 두고 있습니다.

선박들의 사이즈가 과거에 비해 커졌으며 이제는 과거 사이즈로 돌아갈 수 도 없는 규모이기 때문에 앞으로도 선박의 대형화 및 효율성 중심은 중요한 사안이 될 전망입니다. 또한 생존의 방법으로 운항 원가를 최소화하기 위한 모든 방법을 동원하고 있기 때문에 내부 코스트를 낮추기 위한 에코쉽 도입도 최근 추세입니다.

소프트웨어적으로는 당사는 웹을 기반으로 Shipping Documents의 EDI 처리율이 현재 99% 이상 상용화되어 있을 정도로 IT투자 개발이 계속 이루어져 왔습니다.

앞의 이야기와 중복되지만 최근 대형선의 출현과 예고들로 인하여 향후 선복과잉 문제가 현재 업계의 현안 이슈로 대두되고 있는 상황에서 Eco-Ship 등 선박의 운항 원가를 최소화 할 수 있는 것이 그 방안 중에 하나라고 생각됩니다.

Q 최근 시장 상황에 대한 견해 부탁드립니다.

A 전문가는 아니지만 저희 입장에서의 이슈는 크게 3가지로 바라보고 있습니다. 환율 하락, 미국의 긴축재정, 그리고 중국 경제 침체 등입니다. 여기에 최근 월드컵을 개최한 브라질의 예상 경제특수 효과가 기대치보다 떨어지고 있다는 점입니다.

물량은 전체적으로 지난해에 비해 6~7% 늘어날 것으로 예상하고 있지만 이는 예상치보다는 낮은 수치입니다. 따라서 상승곡선의 전환점을 아직 예측하기 어렵고 연말이 되어봐야 가닥이 보이지 않을까 생각합니다.

Q 연간 매출 중에 실화주와 포워더의 비율이 어느 정도인지요?

A 대략적으로 봤을 때 50대 50 정도로 추정됩니다. 하지만 대형 포워더를 제외하면 70 : 30 비율로 봅니다. 외국계 선사의 경우, 메인 커스터머에 따른 스페이스 제한이 높기 때문에 거래하는 포워더 수와 상관없이 거래 횟수도 불규칙적이라고 말씀 드릴 수 있습니다.

Q 과거와 오늘날의 선사와 포워더 간의 비즈니스 상에 어떤 변화가 이루어져 왔다고 보시는지요?

A 무엇보다 과거에 비해 포워더의 수와 규모가 커졌다고 생각합니다. 그만큼 포워더의 역할과 위상도 더욱 중요해졌습니다.

잘 아시다시피, 선사와 포워더는 상호보완적 관계임과 동시에 동반자적인 관계입니다. 시대가 바뀌더라도 이러한 기본적인 관계는 바뀌지 않을 것이지만 급속한 경제 환경 변화에 따라 선사와 포워더들 모두 자체적인 발전과 노력을 게을리 할 수 없는 시대가 도래하게 되었습니다.

하여 물류의 전 과정에 정통한 지식과 최적의 물류솔루션 능력, IT기술의 활용 등이 선사나 포워딩 모두의 기본적인 조건이 되었습니다. 단, 선사나 포워딩 모두 경쟁력 우위를 점하기 위해 점차 사업영역이 다변화 되고 규모가 커지면서 특히나 중소형 포워더의 입지가 지속적으로 좁아지는 것은 안타까운 현실입니다.

특히 국내의 경우 2자 물류업체들의 성장으로 상대적으로 다른 나라들과는 다른 양상의 시장으로 변모하고 있습니다. 이러한 현상이 주는 장단점이 분명 존재하겠지만 한국에서도 국제적인 경쟁력을 갖춘 인터내셔널 포워딩 업체가 탄생하기 위해서는 이러한 2자 물류업체들의 향후 행보가 무척이나 중요하다고 보여집니다.

Q 앞으로 선사와 포워더간에 발전할 수 있는 방안이 있다면?

A 리먼사태 이후 지난 5년간은 그 전의 5년과는 아주 다른 시장이었습니다. 수요과 공급의 불균형으로 인하여 거의 모든 선사들이 재정적으로 많은 어려움을 겪고 있으며 이런 상황은 적어도 향후 1~2년간 더 지속되지 않을까 생각됩니다.

선사들이 자구의 일환으로 선박 계선, 슬로우스티밍 등의 노력을 하고 있으나 여전히 상황이 크게 좋아지지 않고 있습니다. 또한 과거에 비해 폭발적인 성장, 속된 말로 터져주는 지역이 이제는 없습니다. 따라서 이런 상황에서는 상호간의 협의가 더욱 중요하다고 봅니다.

이런 노력은 선사와 포워더간 협업을 통하여 분담하게 된다면 어려운 시장상황을 조금은 더 쉽게 이겨나갈 수 있지 않을까 생각됩니다.

Q 그렇다면 구체적으로 어떤 방안이 있을까요?

예를 들어 컨테이너 시장의 경우 최근 몇 년 동안 선임의 등락 주기가 점점 짧아지고 있습니다. 이러한 현상은 선임증가의 모멘텀이 있을 때마다 즉각적으로 대응하여 매출을 극대화 하려는 선사들의 노력이 한 이유라고 볼 수 있습니다만 선사입장에서는 선사 및 화주 모두의 접점에 있는 포워더의 도움이 절실합니다.

결국 시장이 이러한 상황에 순응할 수 있느냐는 선사와 포워더 모두의 노력이 필요합니다. 지나친 경쟁보다는 지속적으로 시장을 설득하여 어려운 시기를 이겨나가는 것이 선사와 포워더 모두 발전할 수 있는 길이라고 생각합니다. 따라서 갑과 을의 관계가 아니라 서로 이해할 수 있는 애로사항이 많다고 봅니다.

개인적인 견해지만 일반적 결정이 아닌 상호간의 Win-Win이 진행될 수 있는 협의기구가 필요하지도 않을까 싶습니다. 분명히 서로 할 이야기는 많기 때문입니다.